現在如果一個大宗并購案例里沒有中國買方，外國賣方就會質疑甚至批評中介機構沒有做好工作。11日，德國歐亞咨詢公司執行董事張煥平接受南方日報的跨國連線專訪時表示，中國企業海外并購的能力越來越強，已經成為并購市場上一股不可或缺的力量。
張煥平
張煥平長期居住在德國，多年來一直擔任中國企業海外并購的顧問，并將于近日飛往佛山參加本月19日舉行的首屆中德企業投資與并購論壇。他認為，德國是目前歐洲投資環境最好的一個國家，其穩定的政治環境、良好的經濟環境和優質的中小企業資源，都是中國企業海外并購的不錯選擇。
然而，并購是一場馬拉松。要想成功實現并購，中國企業還需要形成一個持續性的發展戰略，對海外并購進行持續的資金和人才支持，并學會向并購顧問、律師等優秀中介機構借力，做出最好的并購方案。
德國成中國海外投資最佳目的地
記者：據商務部上月發布的《2015年度中國對外直接投資統計公報》顯示，去年中國對外直接投資金額僅次于美國，首次位列世界第二。其中不少企業選擇以并購的方式進行海外投資，在你看來，中國企業從何時開始加快海外并購的步伐，原因何在？
張煥平：歐亞咨詢從2007年開始接觸中國海外并購的案例，當時的數量和金額都較少，KUKA機器人示教器維修，但去年以來得到了快速的增長。之所以有這樣的變化，一方面是之前國內生產利潤率高于國外，內部市場能夠消化所生產的產品，對外發展的驅動性不強，但隨著中國經濟增長放緩，優秀企業也已經完成對國內市場板塊的占領，要想得到進一步增長就需要進行全球布局。
另一方面，中國正面臨勞動力成本上升、產業結構升級等壓力，自動化生產的加速應用也驅使國內企業越來越關注國外高效的生產方式和強大的研發力量。此外，人民幣的貶值預期也令中國企業更看好國外標的，助推這股海外并購大潮。
記者：在這股大潮中，中國企業似乎更為偏向到德國進行并購投資，僅去年就有36宗收購投資交易，包括4月北京控股收購德國垃圾能源公司、6月美的宣布收購庫卡等。在你看來，德國為什么能脫穎而出，它的優勢在哪兒？
張煥平：今年3月在博鰲亞洲論壇年會上發布的《中國海外投資國家風險評級報告（2016年）》顯示，在190多個中國的海外投資目的地中，環境最佳的目的地是德國。
一般我們說投資環境，主要包括政治環境和經濟環境。一方面，德國的經濟政策有很強的持續性，為投資者營造了一個穩定的政治環境；另一方面，從經濟上說，德國是歐盟最大的經濟體，經濟競爭力強勁，同時由于歐洲其他國家實體經濟空洞化越來越嚴重，也導致了德國實體經濟發展更旺。
從企業的角度來看，德國以中小企業為主，它們的營業額從幾千萬歐元到幾億歐元不等，為全國提供超過90%的就業崗位，幾乎撐起了整個國家的經濟。不少中小企業還是行業里的隱性冠軍，有著非常好的運營和生產效益，員工和管理層的素質較高。自2008年以來，中國到德國發起的并購都是良好案例，庫卡機器人驅動器維修，發生嚴重虧損的幾率非常小。這些元素都給中國買家帶來了很大的并購信心。
記者：那么在你觀察到的赴德并購案例中，中國企業更青睞哪些領域的德國企業？
張煥平：一般以傳統制造業居多，如汽車零配件、自動化設備、工業機器人等，環保、醫療領域的項目也有很多。我們認為，下階段電動汽車將成為并購的新市場。另外，據我們觀察，約有25%30%的企業進行跨界并購。但作為并購顧問，我們認為，跨國界和業界的項目整合風險較大，應該謹慎考慮。
中國企業到德并購數量多
記者：我們觀察到，隨著到中國開拓市場的意愿加強，德國企業從看不起到越來越歡迎中方投資。如今，并購已不是中國企業的一廂情愿，而是逐漸變為中德企業之間的你情我愿。對于這種變化，你怎么看？
張煥平：的確是這樣，我以自己曾操作的寧波均勝電子收購德國普瑞為例，來說明這些年來中德兩國企業在對待并購項目時的變化。均勝電子從2007年就開始向普瑞發起合資邀請，當時普瑞以均勝企業規模小為由很快就拒絕了，但雙方互相參觀了對方的公司，彼此之間留下了良好的印象。
隨后受歐洲金融危機影響，普瑞越來越看重中國市場，開始接觸不同的中國買家。同時，均勝電子經過3年發展，企業規模不斷擴大，也有海外并購的經驗，并準備操作上市，增強了普瑞合作的信心。雙方經過多次接觸后很快就達成了合作意向。
另一個較為成功的并購案例是，徐州工程機械集團（下稱徐工）收購德國混凝土巨頭施維英。施維英是德國一個傳統的家族企業，它在20世紀90年代就已進入中國市場，但由于產品價格較高，一直沒有打開中國市場。同時它非常忌憚中國企業，雖然徐工與它有多次接觸，但一直沒有被列入考慮的范圍。
通過不斷的接觸了解，施維英慢慢看到與徐工合作開發中國市場的協同性，并表現出非徐工不賣的態度。
由此我們可以看到，德國作為世界老牌的制造強國，它的企業都較為驕傲，一開始對中國企業并不十分友好，甚至有所排斥。但隨著中國市場重要性的不斷提高，企業實力加強，國際化運作愈加成熟以及資金充裕，德國企業態度也從看不上向認可的方向轉變。
記者：反過來看，中國企業在這過程中的心態又是怎樣的？
張煥平：中國企業技術實力和產品質量的加強，大大增強了它們走出去的自信心。它們在并購過程中更加注重國外的市場環境，通常表現得非常溫和與謙遜。就好像說，我們是小學生，對方企業運作的確比我們好，但是一起做更加有前途。
記者：既然這樣，那么中國企業到德國發起并購的成功率如何？
張煥平：以歐亞咨詢接觸的案例來算，成功率約超過50%，去年到今年的成功比例更高。但從整體來說，中國企業向德國中小企業發起并購的案例很多，但成功率有待提高。
之所以這樣，一方面因為中國對德國市場和企業不太熟悉，對海外市場把握不夠準，對市場變化的反應速度較慢。另一方面，國內外估值方式不同也容易導致并購失敗，KUKA機器人示教器維修，比如說國內用凈利潤、凈資產計算，國外則用現金流等。
在談判報價方面，國內企業一般不會第一時間報出最高價格，而是留一手，逐漸增加。與之相反的是，國外企業會先報出最高價格，再慢慢往下調整。兩者操作方式的不同，讓中國企業在并購報價上較為吃虧。但是中國企業在控制海外并購風險上學得很快，并購成功率正在提高。
并購是場馬拉松需持續投入
記者：作為海外并購中介方，你認為，中國企業要在海外完成并購項目，應該注意什么？
張煥平：首先中國企業要明確一點，并購是一場馬拉松，不是今天想海外并購，明天開始做，后天就能收成，而是像微積分一樣，要經過一定的量變才能成就質變。一個成功的并購項目不僅僅是通過資本運作，抬高企業身價，而是將被并購的企業吃下去，變成自己的肌肉。只有以此為出發點開展并購，才是健康可持續的。