對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)來說，也許美的的啟發(fā)在于，抓住制造業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)為用戶提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)，聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、效率提升，不被風(fēng)口迷惑；同時(shí)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)的工具，來加快創(chuàng)新。轉(zhuǎn)型時(shí)，如何執(zhí)行到位也是關(guān)鍵。
今年5月，美的宣布將以百萬年薪、三年快速晉升通道的優(yōu)厚待遇，面向全球排名前50~100的高校招聘博士，2018年科研人員要從現(xiàn)在7000人增加到10000人，并提高碩士、博士的比例。
美的控股的小天鵝，去年實(shí)施了T+3計(jì)劃，三天經(jīng)銷商下訂單、三天備料、三天生產(chǎn)、三天配送發(fā)貨，周轉(zhuǎn)天數(shù)大約從15天縮短到9天，去年收入利潤(rùn)雙雙逆勢(shì)大幅增長(zhǎng)。2016年，美的在各個(gè)事業(yè)部將全面推廣T+3計(jì)劃。
薪酬結(jié)構(gòu)從12+2、12+6、12+12的浮薪固薪化，改革為12+2+N的薪資結(jié)構(gòu)，N的收入要按照產(chǎn)品、產(chǎn)銷或項(xiàng)目?jī)r(jià)值分配，不與級(jí)別掛鉤，這方面的改革在2016年也全面鋪開。
近期美的擬斥資292億元要約收購全球四大機(jī)器人公司之一的德國企業(yè)庫卡，引起業(yè)界轟動(dòng)。美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波曾說今年要逆風(fēng)飛揚(yáng)，現(xiàn)在真的出重拳了先收購東芝家電，再是庫卡。
2015年美的凈利潤(rùn)逆勢(shì)增長(zhǎng)21%至127億元，在國內(nèi)白電三巨頭中表現(xiàn)最好，這為美的逆勢(shì)擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。
美的曾經(jīng)以營銷牽引，通過各個(gè)事業(yè)部齊頭并進(jìn)來實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展，這在產(chǎn)品短缺、市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的時(shí)代，很有效，促使美的于2010年突破千億規(guī)模；但在產(chǎn)能過剩、市場(chǎng)收縮的時(shí)代，卻碰到釘子，這也直接導(dǎo)致美的2011年下半年開始急剎車，減員瘦身，推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并由少帥方洪波接替創(chuàng)始人何享健掌舵，推動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)整合及美的集團(tuán)整體上市。
在實(shí)業(yè)企業(yè)都普遍感到很艱難的當(dāng)下，美的去年業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng)，是過去四五年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成效體現(xiàn)。
對(duì)于中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，業(yè)界、學(xué)界人士開出了不少藥方，包括現(xiàn)在狂熱的互聯(lián)網(wǎng)+，但是否制造業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，就能成功呢？方洪波深有體會(huì)地說，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)空間巨大，與互聯(lián)網(wǎng)+沒有關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)只是一個(gè)工具而已，一定要抓住制造業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)。
轉(zhuǎn)換引擎
當(dāng)你驅(qū)車來到順德北滘美的舊總部，眼前的景象一定會(huì)讓你大吃一驚。昔日大片機(jī)器轟鳴的廠房，如今徹底變了樣，變?yōu)榫G草如茵、外觀看起來像互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)新基地。這個(gè)投資30億元、占地400畝、可容納萬名高端人才研發(fā)辦公的美的集團(tuán)全球創(chuàng)新中心，承載著再造一個(gè)美的的夢(mèng)想。
為了實(shí)現(xiàn)向技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變，美的成立了中央研究院、智能研究院，加強(qiáng)基礎(chǔ)技術(shù)研究，一年研發(fā)投入40億～50億元，還從全球招聘頂尖科技人才。今年5月，美的宣布將以百萬年薪、三年快速晉升通道的優(yōu)厚待遇，面向全球排名前50～100的高校招聘博士，2018年科研人員要從現(xiàn)在7000人增加到10000人，并提高碩士、博士的比例。
美的還與國內(nèi)外頂尖高校合作搭建開放創(chuàng)新平臺(tái)。美的首席技術(shù)官、中央研究院院長(zhǎng)胡自強(qiáng)說，以前美的對(duì)外的技術(shù)合作，多在解決某個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)問題；現(xiàn)在是基于戰(zhàn)略規(guī)劃，未來要在哪些領(lǐng)域領(lǐng)先，就必須實(shí)現(xiàn)什么突破，提前進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備和人才投入。
一個(gè)例子，就是美的中央空調(diào)幾年前從美國請(qǐng)來了夏倫熹博士。他曾在特靈空調(diào)總部工作了20多年。在他的帶領(lǐng)下，美的中央空調(diào)過去幾年從品質(zhì)可靠性到節(jié)能效率都大大提升，維修率控制在3%以下，最高能效達(dá)到7.1，今年還中標(biāo)了巴西奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)館項(xiàng)目。
方洪波說，隨著人工不斷上漲，中國大規(guī)模、低成本制造的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不復(fù)存在，新的優(yōu)勢(shì)在哪里？必須轉(zhuǎn)換增長(zhǎng)模式，依靠技術(shù)創(chuàng)新、效率提升。
美的已在過去幾年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中嘗到了甜頭，方法就是精簡(jiǎn)產(chǎn)品線、縮減產(chǎn)品型號(hào)、增加研發(fā)投入、聚焦爆款和精品。
在美的副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)袁利群看來，美的變革的四則運(yùn)算是：加法，加大對(duì)科研技術(shù)的投入；減法，是砍掉低貢獻(xiàn)、低毛利的產(chǎn)品；乘法，是建立多個(gè)戰(zhàn)略平臺(tái)；除法，庫卡機(jī)器人驅(qū)動(dòng)器維修，是對(duì)閑置的資產(chǎn)和過剩的產(chǎn)能及時(shí)進(jìn)行關(guān)停并轉(zhuǎn)。
高速擴(kuò)張期，美的各個(gè)事業(yè)部就像一個(gè)個(gè)小發(fā)動(dòng)機(jī)，在管轄范圍內(nèi)，看見哪樣產(chǎn)品好賣就可自行決定上馬。2011年，美的產(chǎn)品的型號(hào)曾多達(dá)2.2萬個(gè)，連一位當(dāng)時(shí)的美的副總裁也直言，我都不知道這是不是美的的產(chǎn)品。
這導(dǎo)致美的虛胖，過了千億的年收入規(guī)模后，凈利潤(rùn)好幾年還不及像格力這樣的專業(yè)化同行高。方洪波接棒后，把虧損的、低毛利的、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)果斷地砍掉，比如電子鞋柜、剃須刀等項(xiàng)目。
他自豪地說，美的過去幾年，沒有新增一畝土地、一平方米廠房，錢都投入到技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、勞動(dòng)力效率提高上。記者了解到，各個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理在例會(huì)上匯報(bào)的內(nèi)容，也從以前的收入增長(zhǎng)多少，工業(yè)機(jī)器人維修，變?yōu)殚_發(fā)了什么新產(chǎn)品和爆款。
要做出好產(chǎn)品，必須聚焦。產(chǎn)品型號(hào)也大大減少，目前美的在國內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品型號(hào)已減少到2000多個(gè)，像美的風(fēng)扇原來在國內(nèi)市場(chǎng)有150多種型號(hào)，后來精簡(jiǎn)至20～30種型號(hào)；小天鵝洗衣機(jī)從2000多個(gè)型號(hào)，精簡(jiǎn)到450個(gè)。
這有助于制造效率、流通效率的提升。型號(hào)精簡(jiǎn)后，產(chǎn)品部件模塊化，方便了自動(dòng)化生產(chǎn)和定制化生產(chǎn)。如美的家用空調(diào)未來五年計(jì)劃投入40億～50億元，建立智能化工廠。又如美的控股的小天鵝，去年實(shí)施了T+3計(jì)劃，三天經(jīng)銷商下訂單、三天備料、三天生產(chǎn)、三天配送發(fā)貨，周轉(zhuǎn)天數(shù)大約從15天縮短到9天，去年收入利潤(rùn)雙雙逆勢(shì)大幅增長(zhǎng)。2016年，美的正在各個(gè)事業(yè)部將全面推廣T+3計(jì)劃。
我們(傳統(tǒng)企業(yè))與互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新不同。方洪波說，互聯(lián)網(wǎng)公司可以進(jìn)行A輪、B輪融資，傳統(tǒng)制造業(yè)創(chuàng)新會(huì)有人給你錢嗎？關(guān)鍵是通過新的產(chǎn)品和服務(wù)，提升收入和盈利能力。加上歐美一些企業(yè)盈利不足，它們沒有資源投入，這就是機(jī)會(huì)。未來三五年，我們?cè)谌驅(qū)⒂懈鼜?qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以，美的在內(nèi)部推進(jìn)創(chuàng)造、創(chuàng)新；在外部，進(jìn)行合資、合作、開放、融合、并購。
組織再造
產(chǎn)品力提升、科技人才聚攏、研發(fā)投入增加，這還不夠。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大規(guī)模生產(chǎn)如何適應(yīng)個(gè)性化需求？美的近1400億年收入、數(shù)萬員工的龐大身軀，如何適應(yīng)外部的急劇變化？
方洪波在2016美的集團(tuán)經(jīng)營管理年會(huì)上說，感覺2015年推動(dòng)企業(yè)深化轉(zhuǎn)型的無形阻力大了，有些工作像一拳打在棉花上。
2015年5月28日起，美的啟動(dòng)了新一輪組織再造。順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)，以用戶、產(chǎn)品、一線為中心，用互聯(lián)網(wǎng)的思維、方法和工具重構(gòu)組織體制、運(yùn)作機(jī)制與流程，做時(shí)代的新公司。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段，美的變?yōu)樾〖瘓F(tuán)、大事業(yè)部，在新一輪組織再造中，更徹底。集團(tuán)職能部門與事業(yè)部之間，不再是上下級(jí)管控關(guān)系，變?yōu)槠叫械年P(guān)系，職能部門更多變成為事業(yè)部提供服務(wù)、支持和資源。