近來，美的大動作不斷。去年八月份以來，先是牽手安川電機，在中國成立兩家機器人公司，開始從家電行業(yè)正式邁入智能制造。今年3月份，美的收購東芝，正式進入日本家電市場。而過去不到兩個月，美的又主動要約以十倍于東芝的價格收購庫卡，又將其戰(zhàn)略擴展至全球范圍內(nèi)。
這一系列的"大事件"是突然發(fā)生的嗎？當(dāng)然不是。那么從美的掌門人方洪波自擔(dān)任總裁以來的一系列大事決策上可以看出這一切其實是美的早就規(guī)劃好的路徑。相較于格力董明珠的盛名，也許我們也許會問："方洪波是誰？"接下來就帶你看方洪波是如何從美的的一名普通員工成長為千億總裁，以及后面一系列為智能化轉(zhuǎn)型做做出的重大事件。
千億掌門的成長之路
將時光拉回到24年前，1992年11月初，方洪波剛剛從東風(fēng)汽車辭職到順德，成為美的總裁辦的一個普通內(nèi)刊編輯。他最初通過寫各種總結(jié)、報告、發(fā)言稿，逐漸了解公司，也形成了自己的一些看法。據(jù)說，某次隨何享健出差過程中，他根據(jù)所見情況做了分析總結(jié)，并有勇氣地表達自己的觀點，給何留下了深刻印象，開始獲得提拔。
1997年，美的遭遇嚴(yán)重危機，空調(diào)業(yè)務(wù)滑至谷底，行業(yè)地位從第三跌至第七位，當(dāng)?shù)卣踔劣幸庾尶讫埐①徝赖�。對于把誰推上火線上來拯救公司，決策層分歧不小，最終何享健力排眾議，KUKA機器人電路板維修，起用而立之年的方洪波。
1998年春節(jié)后，方一個人背上行李箱出差，一走就走了45天。彼時交通不方便，高速公路很少，每天他就在火車、汽車、飛機不同交通工具間換乘。他的一個任務(wù)就是要開發(fā)全國優(yōu)質(zhì)客戶，可當(dāng)時全國優(yōu)質(zhì)客戶中沒有一個肯做美的生意。于是方拉了研發(fā)和市場的人封閉開了一天會，當(dāng)時也沒有別的概念，就提出要"搞個明星產(chǎn)品吸引一下顧客"，研發(fā)部門還真弄出來了，這款產(chǎn)品賣了七八十萬臺。
1998年空調(diào)大戰(zhàn)中，方洪波的營銷軍團做到了有空調(diào)的地方就有美的銷售員。其空調(diào)銷量達到90萬臺，增長速度200%，銷售收入超過50億元，幾乎比1997年翻了一番。
2000年，方洪波升任美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，此后美的空調(diào)一直保持行業(yè)三甲之位。2011年，美的集團整體收入1400多億元，其中制冷家電集團收入900多億元，為集團貢獻了超過六成收入。
2004年后，在方洪波的主導(dǎo)下，美的對華凌、榮事達、小天鵝等實施了一系列并購，完成了美的冰箱、洗衣機的產(chǎn)業(yè)布局；還先后推動美的與日本東芝、美國開利的合資合作，使美的制冷家電業(yè)務(wù)日益國際化。
2011年，美的集團整體收入1400多億元，其中制冷家電收入900多億元，為整個集團貢獻了超過六成的收入。方洪波在美的集團內(nèi)的業(yè)績有目共睹、有口皆碑。
2009年，他從創(chuàng)辦人何享健接過了上市公司CEO權(quán)棒；
2012年，何享健再傳位，"打工皇帝"方洪波升格為美的集團董事長。
2014年，美的營收達1423億，同比增長17%。
今年，就在方洪波東京簽約安川電機前一周，美的剛剛發(fā)布了2015年度財報。2015年美的集團營收1384億元，比去年下跌2%，但利潤居然有127億元，同比增長21%，繼2014年之后再度站上百億關(guān)口。
學(xué)歷史出身的方洪波卻喜歡用財務(wù)角度解讀公司，"美的集團資產(chǎn)負(fù)債率最高的時候有70%、80%，現(xiàn)在是60%，非常健康的水平。我們的有息負(fù)債非常少，就是一些商業(yè)票據(jù)。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)非常好，總資產(chǎn)1400多億，其中現(xiàn)金就800多億，流動性非常好。"
或許正是因為資金充足，才給了方洪波在帶領(lǐng)美的的轉(zhuǎn)型路上挖掘國際巨頭資源的底氣！
轉(zhuǎn)型開始：瘋狂的變局前夜
美的的轉(zhuǎn)型升級始于2011年春天。那年新年伊始，美的電器的銷售堪稱"夢幻開局"：訂單如雪片飛來，應(yīng)接不暇；等貨的車輛首尾相連，晝夜不息；工人過年不放假，必須加班加點。方洪波說："簡直想把街上過路的人都拉過來干活"。
就是在這種紅火的背景下，方洪波看出了發(fā)展的隱患，他提出改變舊的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)型升級。
為什么這么做？當(dāng)時，很多人不理解。方洪波認(rèn)為，舊的發(fā)展模式讓美的成為千億級企業(yè)，但到了后來，基本上屬于"薄利多銷不賺錢"，積累了巨大的風(fēng)險，盡早轉(zhuǎn)型，排除隱患，才是上策。
什么是舊的發(fā)展模式？就是"大規(guī)模、低成本"的模式，就是當(dāng)年津津樂道的"規(guī)模效益"。每年，美的都要投入四、五十億元，在全國各地買地建廠，擴大產(chǎn)能，各地政府也推出優(yōu)惠政策，助推美的。由于大量的資金都投入到土地廠房生產(chǎn)線上了，產(chǎn)品研發(fā)的投入自然就少了，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，中低端產(chǎn)品占了70%以上，產(chǎn)品利潤率很低。
上規(guī)模，降成本。過去三十多年，美的是這么發(fā)展起來的，全國家電業(yè)都是這么發(fā)展起來的。
在需求旺盛時代，低價是王道，產(chǎn)能是優(yōu)勢；而一旦需求不足，產(chǎn)能就會閑置，就會成為企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)。方洪波深諳這一市場規(guī)律。在2011年那個市場紅火的春天，方洪波決定轉(zhuǎn)型。他相信，市場最瘋狂的時候，一定是變局的前夜。
轉(zhuǎn)型，怎么轉(zhuǎn)？方洪波提出了三大目標(biāo)：產(chǎn)品領(lǐng)先，效率驅(qū)動，全球經(jīng)營。方洪波將其稱為"三核驅(qū)動"。
轉(zhuǎn)型并不容易。很多人尤其是高管對轉(zhuǎn)型不適應(yīng)，甚至是抵觸和反對，在這種情況下，方洪波號召大家拿出壯士斷腕的決心，先后撤換了三分之一的高管，確保轉(zhuǎn)型升級措施的穩(wěn)步推進。
自此，美的智能化轉(zhuǎn)型之路轟轟烈烈的開展了。
牽手小米，進軍智能家居
相比傳統(tǒng)家電企業(yè)選擇與互聯(lián)網(wǎng)公司在業(yè)務(wù)層面的合作，美的則表現(xiàn)得更為大膽。2014年12月15日，美的集團發(fā)布將以每股23.01元價格向小米科技定向增發(fā)5500萬股，募資不超過12.66億元，發(fā)行完成后，小米科技將持有美的1.29%股份，并提名一名核心高管為美的集團董事，雙方意圖在智能家居及其生態(tài)鏈、移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展深度合作。
在外界看來，美的向小米拋出"橄欖枝"，是美的整體向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個戰(zhàn)略，小米成為美的股東后，美的更容易植入互聯(lián)網(wǎng)的基因。另外，可加速美的智能家居進程。雖然14年3月份美的提出M-Smart智能家居戰(zhàn)略但并未有實質(zhì)進展，更是比競爭對手海爾慢了一拍，美的迫切需要完善在智能家居鏈條上的軟實力，包括在用戶營銷、用戶互動等，而這些都是小米的強項。
在方洪波看來，未來，智能家居的單品之爭、入口之爭將轉(zhuǎn)為"平臺之爭"，誰擁有用戶最多，誰將成為智能家居的王者。資料顯示，美的2013年家電產(chǎn)品銷量達到2.5億臺，市場保有量達到20億臺。小米手機2013年為1870萬臺，2014年達到6112萬臺，2015年超7000萬臺，一旦小米+美的的用戶大于海爾，那么將會產(chǎn)生"磁鐵"效應(yīng)，吸引更多跨平臺合作方參與到小米和美的的智能家居開放平臺中，小米+美的的組合將成為繼京東的京東+、海爾的U+、百度的ihome等另一大智能家居平臺。
牽手安川，從智能家居到智能制造
2015年8月4日，美的集團與日本"安川電機"在中國的獨資子公司簽約設(shè)立了兩家合資公司，正式進軍機器人產(chǎn)業(yè)。